2019年12月30日，由義商智庫(kù)協(xié)同義烏市十多家行業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合主辦的義商迎春論壇暨行業(yè)協(xié)會(huì)年度盛典，在香格里拉酒店隆重召開(kāi)！
這是一次群英薈萃的盛會(huì)，來(lái)自各協(xié)會(huì)的工商界精英近千人齊聚一堂，“雙童”樓仲平也受邀前往并進(jìn)行了“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”的主題演講。
此次課程的分享也引起現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)主高度關(guān)注，雖然當(dāng)天時(shí)間已晚，但現(xiàn)場(chǎng)卻有眾多企業(yè)主直呼“繼續(xù)講，太精彩了”。究竟樓仲平的分享有何精彩之處，一起來(lái)看看吧！
“一根吸管”的逆向思維
現(xiàn)如今，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)業(yè)紅利逐漸終結(jié)，信息化浪潮沖擊著整個(gè)社會(huì)快速發(fā)生巨變的情況下，如果你還按照傳統(tǒng)思維去競(jìng)爭(zhēng)，一味的只是去爭(zhēng)搶盤(pán)子里那有限的食物，是永遠(yuǎn)無(wú)法突破重圍的。
那么，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，企業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)紅海下另辟蹊徑，脫離正面競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”來(lái)獲得自己的一席之地？
下面，以“雙童”為例：
在很多人的印象中，一說(shuō)到“吸管”，就會(huì)習(xí)慣性的認(rèn)知：
o 吸管就值幾厘錢(qián)；
o 不過(guò)是用來(lái)喝飲料的；
o 質(zhì)量上只要過(guò)得去、差不多就行；
o 不需要制訂什么標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)什么專利；
o ……
實(shí)際上，這些都是大家在認(rèn)知事物時(shí)所設(shè)定的一種隱含假設(shè)。
所謂隱含假設(shè)，就是在你思考問(wèn)題時(shí)，由于思維慣性或者過(guò)去的經(jīng)歷、習(xí)慣，下意識(shí)采取的看待事物的方式，結(jié)果是掉入了這些思維陷阱，而看不到更多的可能性選項(xiàng)。
但是，“雙童”在十五年前就打破了這種隱含假設(shè)，并不斷內(nèi)部追思反問(wèn)：
o 吸管為什么一定是用來(lái)喝飲料？
o 吸管為什么一定只能賣(mài)幾厘錢(qián)？
o 吸管為什么一定要塑料材質(zhì)？
o 吸管為什么一定不會(huì)有品牌？
o ……
在打破這些隱含假設(shè)后，“雙童”不斷地對(duì)原有的要素進(jìn)行拆解和重新組合，從而持續(xù)的去獲得一個(gè)“新組合”。
正是在這樣的思維方式下，讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。從原有的幾個(gè)品種到如今中國(guó)吸管博物館里的近千個(gè)品種。例如：卡通吸管、愛(ài)心吸管、眼鏡吸管、可降解吸管......這些更具有趣味性、情感化、環(huán)保性的吸管打破了大家對(duì)“吸管”的傳統(tǒng)認(rèn)知，也破除了所謂“吸管僅僅只是用來(lái)喝飲料”的認(rèn)知！
再比如：在2003年之前，“雙童”百分之八十的產(chǎn)能被幾個(gè)大客戶所壟斷，一個(gè)訂單就可以做三、四個(gè)月，從而導(dǎo)致“雙童”產(chǎn)生嚴(yán)重的客戶依賴，利潤(rùn)空間受到擠壓，同時(shí)也喪失了企業(yè)的主動(dòng)權(quán)。
在當(dāng)時(shí)的局勢(shì)下，別的企業(yè)都忙著擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模做加法時(shí)，“雙童”卻反其道而行之，做減法，在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，在原有規(guī)模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
于是，“雙童”逐步爭(zhēng)取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來(lái)，使“雙童”有效地降低了部分客戶過(guò)于集中所帶來(lái)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)！
實(shí)際上，“雙童”推動(dòng)此次改革就是讓企業(yè)從“規(guī)模型向價(jià)值型”轉(zhuǎn)變，從而打破原來(lái)產(chǎn)業(yè)的邊界，拓展了原本產(chǎn)業(yè)內(nèi)被忽視的顧客群體和顧客需求，這本質(zhì)上就是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，與其正面競(jìng)爭(zhēng)、不如另辟蹊徑！這也正是迎合了近年來(lái)不斷被提倡的“供給側(cè)改革”，無(wú)非是“雙童”早做了15年。
企業(yè)主要打破“稟賦效應(yīng)”
接著，樓仲平繼續(xù)分享了“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”的第二部分：錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的背后原因和理論依據(jù)。
以巴菲特定律的前三條與喬布斯的“非同凡想”計(jì)劃為例，“雙童”樓仲平引導(dǎo)在座企業(yè)主們認(rèn)知：與眾不同才是好的！
那作為企業(yè)主來(lái)講，又該如何尋求到更好且與眾不同的商業(yè)機(jī)會(huì)呢？
實(shí)際上，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是尋找到非對(duì)稱創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會(huì)。而所謂錯(cuò)位，是需要我們?cè)诮?jīng)營(yíng)上撇開(kāi)大家都能看到的機(jī)會(huì)，繞開(kāi)我們習(xí)慣依賴的經(jīng)驗(yàn)主義，避開(kāi)多數(shù)人在走的尋常路，從而另辟蹊徑，去創(chuàng)造獨(dú)特的自我。
在這個(gè)過(guò)程中，我們企業(yè)主首先要學(xué)會(huì)的就是：不斷放棄。為何是不斷放棄，而不是貪求更多呢？
這是由于人和動(dòng)物本質(zhì)上存在的精神屬性：一旦獲得就不愿意放棄，以至于一個(gè)人的思想一旦陷入舊的傳統(tǒng)思維中，就極難轉(zhuǎn)換到新的思維中去，這也就是所謂的"稟賦效應(yīng)"。
因此，不論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)主需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應(yīng)”，脫離傳統(tǒng)群體保持思想獨(dú)立，從而實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升維！
警惕“同構(gòu)性陷阱”
時(shí)間軸后移下“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”有效變無(wú)效
最后，樓仲平引導(dǎo)在座企業(yè)主們要警惕“同構(gòu)性陷阱”，并要認(rèn)知到隨著時(shí)間軸的后移，“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”也會(huì)有效變無(wú)效，直至失效。在失效來(lái)臨之前，企業(yè)需要持續(xù)去創(chuàng)造一個(gè)新的“錯(cuò)位”，從而形成不斷的“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”。
這該如何理解呢？首先，我們先來(lái)看一下“雙童”的第一曲線思維模型：
上述思維模型是“雙童”從1994年起步，但在2005年遭遇了發(fā)展瓶頸，雖然通過(guò)后續(xù)各個(gè)時(shí)期的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，不斷創(chuàng)新一步步堅(jiān)持到現(xiàn)在，但是“雙童”的今天已是持續(xù)錯(cuò)位到了極限點(diǎn)的狀態(tài)，已經(jīng)遇到天花板。
為什么？“雙童”樓仲平這樣解釋道：凡事凡物都有一種規(guī)律，這種規(guī)律就是“同構(gòu)性陷阱”，它沿著時(shí)間的轉(zhuǎn)移，任何一項(xiàng)事物都會(huì)隨著時(shí)間軸的后移，從最初的“好”慢慢的變“不好”，因此遇到瓶頸。
隨后，樓仲平引用克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中所提及的：任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上都會(huì)天然存在“右上角遷移”原理。意思是：任何一家企業(yè)都希望自己不斷往上走，希望企業(yè)越來(lái)越好。
所以，從“右上角遷移”力模型中（如下圖）我們可以看出：任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中是不斷的去追求右上角上升的，都希望自己持續(xù)獲得不斷的提升，這也就意味著任何企業(yè)在提高過(guò)程中是不愿意再回到低端的初期階段。
而企業(yè)在“右上角遷移”過(guò)程中，自然是會(huì)不斷創(chuàng)新，不斷的投入巨大成本。然而，這些巨大的投入?yún)s并非是客戶和市場(chǎng)所需要的。這樣一來(lái)，就與需求端客戶訴求的“右上角遷移”力產(chǎn)生剪刀式的背離。
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“右上角遷移”力高于需求端客戶訴求的“右上角遷移”力時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生“性能過(guò)度”。由此看出，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中企業(yè)所投入的大量成本，大量技術(shù)研發(fā)，大量創(chuàng)新實(shí)際上是造成了巨大浪費(fèi)。
那我們應(yīng)該怎么辦？在理解了“同構(gòu)性陷阱”后，我們通過(guò)“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”有效性模型可以看出：企業(yè)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下是呈自然遞減狀態(tài)的。在這個(gè)過(guò)程中，我們唯有通過(guò)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的反向干預(yù)，并且干預(yù)的力度要達(dá)到自然遞減，從而才能實(shí)現(xiàn)時(shí)間后延的情況下，它的效率才不會(huì)轉(zhuǎn)變，才不會(huì)下降。
因此，任何事物都不是一勞永逸的，隨著時(shí)間軸的后移“有效”會(huì)變“無(wú)效”。創(chuàng)新如此，“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”也是如此。在企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的背后，我們要意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中會(huì)面臨巨大的“鴻溝”，就是“非連續(xù)性鴻溝”，唯有更多去思考如何尋找破局點(diǎn)，如何讓企業(yè)跨越這個(gè)“鴻溝”，從而尋找到“第二條曲線”，以持續(xù)增長(zhǎng)。
所以，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者在巨變時(shí)代下要形成逆向思維，找到適合自身優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特價(jià)值網(wǎng)，從而最大限度避免正面競(jìng)爭(zhēng)，在傳統(tǒng)的領(lǐng)域中尋求差異化錯(cuò)位，從而在對(duì)稱環(huán)境下創(chuàng)造非對(duì)稱紅利，創(chuàng)造新的“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”。
正如2010年《金華日?qǐng)?bào)》報(bào)道“雙童”錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)案例時(shí)所言：“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉(zhuǎn)、屢轉(zhuǎn)屢升”。在競(jìng)爭(zhēng)的道路上，與其更好，不如不同。
這十六個(gè)字，與所有創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共勉！
