2020年突如其來的疫情成為壓倒很多企業(yè)的最后一根稻草。在這個前所未有嚴酷的春天，制造業(yè)該如何堅持活下來？疫情過后，我們該如何重新定位，再次出發(fā)？
近日，“雙童”樓仲平受邀在混沌大學(xué)APP和混沌領(lǐng)教任煜、王民盛、趙若宇等老師，圍繞逆戰(zhàn)之突圍篇——制造業(yè)如何應(yīng)對挑戰(zhàn)主題進行分享互動。樓仲平也借此機會線上分享了“雙童”的復(fù)工反思錄，引起數(shù)萬人觀看。
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樓仲平極其精彩的直播課程更是引起粉絲們極大反響，直播間互動不斷，好評連連！一起來看看精彩的課程內(nèi)容吧！
樓仲平的直播引起好評連連
《“一根吸管”何以成為浙江復(fù)工樣本企業(yè)？》
雙童轉(zhuǎn)型期天降黑天鵝
實際上，對于“雙童”來講，這場危機來的“極不是時候”！一方面，“雙童”斥巨資建設(shè)的二期新廠房本計劃于今年春節(jié)后投產(chǎn)，希望給“雙童”創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。
另一方面，“雙童”正歷經(jīng)五年重大轉(zhuǎn)型，決定放棄一輩子做“一根吸管”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，探索產(chǎn)業(yè)內(nèi)適度多元，并購置相關(guān)設(shè)備進入可降解膜袋產(chǎn)業(yè)。疫情危機的出現(xiàn)，對“雙童”來說是極大的挑戰(zhàn)。
疫情危機下，雙童復(fù)工的快速反應(yīng)
疫情下，“雙童”在第一時間做出響應(yīng)，成立了以董事長樓仲平為組長的疫情防范領(lǐng)導(dǎo)小組，出臺了一系列防疫工作的流程文件，推動疫情防控和復(fù)工復(fù)產(chǎn)兩不誤，僅僅20天時間就推動了企業(yè)全面復(fù)工復(fù)產(chǎn)。
樓仲平正在直播中
疫情下，雙童遠程參展法蘭克福消費展
在此過程中，“雙童”原計劃2月7日—11日參展法蘭克福消費品全球第一展也面臨困境。
1月23日，“雙童”簽證被扣置。1月30日，“雙童”品牌拓展部負責(zé)人孟竹燕聯(lián)系了義烏市政府及外僑辦，通過政府出面溝通但仍無法發(fā)放簽證。2月3日，“雙童”品牌拓展部樓的四位業(yè)務(wù)員趕赴上海領(lǐng)事館，經(jīng)過多方溝通后仍然無果?！半p童”業(yè)務(wù)團隊不甘放棄，第一時間向高層匯報，想盡一切辦法克服重重困難，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過“遠程參展”的方式順利解決問題。
于是，“雙童”團隊找到了兩位德國慕尼黑工業(yè)大學(xué)正在創(chuàng)業(yè)的碩士研究生，經(jīng)過溝通洽談后雙方達成了合作意愿。合作對象確認后，“雙童”團隊立即與德國參展團隊溝通布展、接待、產(chǎn)品報價信息以及接待注意事項等一系列工作，并寫了道歉信消除客戶們因疫情原因?qū)Α半p童”展區(qū)的顧慮。據(jù)悉，通過5天的參展，我們共收獲了300多位優(yōu)質(zhì)客戶。
在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)“雙童”近五年來的組織激活發(fā)生了極大的作用。如：劃小組織、自主經(jīng)營、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)平臺，引導(dǎo)員工向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。
危機的到來激活了員工的責(zé)任意識，突破了層級和授權(quán)指令，形成“自下而上”的自主推動而形成的團隊協(xié)作，從而推動企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉(zhuǎn)變。
雙童深度反思：
通過危機意識讓企業(yè)增強免疫力
實際上，組織的危機意識是否強烈，決定了組織是否能夠在危機發(fā)生之時活下去。樓仲平認為這也是“雙童”得以應(yīng)對危機的主要原因之一。
早在2019年8月16日，“雙童”再次推動企業(yè)重大改革，引入德國哲學(xué)家海德格爾的“向死而生”理論，讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發(fā)員工的危機感，讓企業(yè)增強免疫能力。這相當(dāng)于提早六個月讓員工們進行了危機應(yīng)對的演練，從而在不確定的環(huán)境下，讓所有組織成員意識到危機隨時可能來臨。
從生物學(xué)視角理解，樓仲平認為：企業(yè)經(jīng)營中企業(yè)與人一樣都是生物體，既然是生物體就都會染?。ㄔ庥鑫C），既然會染病就一樣遵循“森林法則”，從而理解組織生存的前提是適應(yīng)環(huán)境而不斷進化。
所以，危機并不是突發(fā)性的，是自然的規(guī)律、是周期性必然。既然危機遲早都會來臨，我們就應(yīng)該提早去準(zhǔn)備，從而理解企業(yè)生存的前提不是去逃避危機，而是理解危機的必然性從而建立危機預(yù)前管理機制，從而增強企業(yè)免疫力。
緊接著，樓仲平通過“日本一次性筷子工廠”的案例引導(dǎo)大家理解：工匠精神需要與時俱進，需要打開封閉的僵化思維。跟不上時代的發(fā)展，即便你再有“匠人精神”，產(chǎn)品做得再精致完美，也一樣會被淹沒在歷史的進程中。
由此可見，企業(yè)是組織生物的新物種，在某種程度上是不斷進化的。“雙童”26年專注一根吸管已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)鏈頂端，原來的發(fā)展模式逐漸遭遇了“天花板”。
“雙童”決定打開團隊自我設(shè)限的產(chǎn)業(yè)天花板，突破“一輩子專注只做一根吸管”的戰(zhàn)略思維，打開團隊與企業(yè)共同成長的傳統(tǒng)管理枷鎖，從而推動組織不斷轉(zhuǎn)變，不斷成為新的物種，從而給應(yīng)對此次危機留下足夠的空間。
面對時代的不確定性，雙童第四個《五年發(fā)展規(guī)劃》短短半年被修訂并廢止
在此過程中，“雙童”通過員工共生協(xié)同的方式轉(zhuǎn)向新制造，從傳統(tǒng)制造的“管理分工”向“共生協(xié)同”新制造轉(zhuǎn)變，從視工匠精神為一成不變的極致專注到適應(yīng)巨變環(huán)境下“組織生物體進化”轉(zhuǎn)變，努力保持與環(huán)境協(xié)同。
“凡是殺不死我的終將使我更強大。”在此過程中，我們理解到傳統(tǒng)管理的穩(wěn)態(tài)均衡思維已難以適應(yīng)不確定環(huán)境下的快速應(yīng)對。原來，按班就部、保持平衡、追求平穩(wěn)，趨向于把企業(yè)發(fā)展看成是穩(wěn)態(tài)趨勢的傳統(tǒng)管理方式將面臨巨大挑戰(zhàn)。技術(shù)快速迭代、信息爆炸革命、產(chǎn)業(yè)邊界模糊、貿(mào)易戰(zhàn)蔓延、黑天鵝頻發(fā)下，產(chǎn)業(yè)劇烈的變化和復(fù)雜性交織相互，導(dǎo)致無法預(yù)測企業(yè)面對的變化。
利用此次疫情危機，雙童樓仲平及李二橋充分利用“難得的安靜時光”，充分思考并完善組織變革，讓組織成員在此次危機的影響下得以完全轉(zhuǎn)變，推動雙童從“管理型組織--平臺型組織”轉(zhuǎn)變，盡最大努力將危險化解為機遇！
結(jié) 語
當(dāng)然，打鐵還靠自身硬！這場危機對“雙童”雖然來得很不是時候，但“雙童”這十來年：扎扎實實、步步為營、保守經(jīng)營、現(xiàn)金為王、極致努力、創(chuàng)新突破，盡最大努力將危險化解為機遇。
疫情早晚都會過去，真正的挑戰(zhàn)是企業(yè)能否面對隨之而來的各種困難！無論是黑天鵝的出現(xiàn)，灰犀牛降臨，我們做到手中有糧、心中不慌、從容應(yīng)對，并將這次疫情危機作為推動組織變革和進化的加速器，從而在這個巨變時代下更好地活下去！
