為什么“雙童”要放棄大客戶？這個(gè)故事要從1997年開(kāi)始說(shuō)起。當(dāng)時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設(shè)了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國(guó)門(mén)”，運(yùn)用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過(guò)郵件、傳真和電話的方式聯(lián)系到各國(guó)客戶，轉(zhuǎn)化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國(guó)際大買(mǎi)家的采購(gòu)訂單。到2002年底，“雙童”外貿(mào)出口比例一度達(dá)到90%以上。

迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”

然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但利潤(rùn)率卻不斷下降，總利潤(rùn)幾乎沒(méi)有提升。實(shí)際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國(guó)的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。

而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設(shè)備連續(xù)多個(gè)月全力交付，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單遭受嚴(yán)重?cái)D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來(lái)，企業(yè)的利潤(rùn)空間不僅越來(lái)越小，而且無(wú)法和客戶平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權(quán)。

當(dāng)別的企業(yè)都忙著擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模做加法時(shí)，“雙童”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶、大規(guī)模、大企業(yè)，在原有規(guī)模下改變商業(yè)模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。

因此，“雙童”推出了小訂單策略，做出規(guī)定：要求業(yè)務(wù)員逐步放棄沒(méi)有利潤(rùn)的大客戶，騰出產(chǎn)能空降培植日本和歐盟的中小客戶；拓展國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)和個(gè)性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個(gè)客戶的訂貨數(shù)量絕不允許超過(guò)本廠生產(chǎn)總量的5%。

“雙童”小客戶原則

于是，“雙童”逐步爭(zhēng)取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來(lái)，原先“雙童”每100根吸管僅8分錢(qián)的利潤(rùn)空間，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后有了極高利潤(rùn)率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)。

當(dāng)時(shí)在開(kāi)發(fā)日本市場(chǎng)中，“雙童”發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，日本市場(chǎng)一個(gè)貨柜的利潤(rùn)超過(guò)美國(guó)市場(chǎng)十個(gè)貨柜的利益。后續(xù)，通過(guò)4-5年的時(shí)間，基本放棄美國(guó)市場(chǎng)，把日本市場(chǎng)做到占比第一，把歐盟市場(chǎng)做到占比第一。