吸管妞導(dǎo)讀
創(chuàng)新是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，“雙童”創(chuàng)新的商業(yè)模式也一直深受社會的關(guān)注。這不，近日，浙江大學管理學院鄭剛教授攜博士團隊專程從杭州來“雙童”參觀調(diào)研，并和“雙童”樓仲平深度探究企業(yè)低成本創(chuàng)新的話題！
既然是以“雙童”創(chuàng)新管理進行深入研究，大家在參觀結(jié)束后就來到了行政辦公區(qū)和“雙童”樓仲平圍繞低成本創(chuàng)新的話題進行深入的探究。
樓仲平首先表達了他對創(chuàng)新的看法：“創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出效率。按照現(xiàn)代經(jīng)濟理論的理解，創(chuàng)新就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)為顧客不斷提供價值和滿意度！”大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)對于創(chuàng)新的投入是有限的，也不可能像華為那樣把產(chǎn)值的百分之十作為創(chuàng)新經(jīng)費投入并寫入基本法當中。因此，樓仲平認為中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是從一點一滴開始，“雙童”是做吸管的，而吸管產(chǎn)品的特質(zhì)就是低、小、散、弱，我們也通過十幾年的努力，通過低成本創(chuàng)新，持續(xù)積累改變，才堅持到現(xiàn)在。
下面，吸管妞也將分享“雙童”是如何將這個世界上最難做的低、小、散、弱吸管產(chǎn)品通過低成本創(chuàng)新的模式做成高、大、上的時尚產(chǎn)業(yè)！
案例一：非研發(fā)創(chuàng)新之“小客戶原則”
“雙童”在發(fā)展初期是前店后廠，百分百發(fā)展內(nèi)貿(mào)。從1997年開始，“雙童”涉足外貿(mào)，發(fā)展到2002年，外貿(mào)比重一度達到了百分之九十以上。外貿(mào)大客戶的可怕之處有兩點，一是擠壓別的客戶單子，二是它會統(tǒng)一招標，價低者得。所以，外貿(mào)單雖然量大，但是嚴重擠壓利潤空間，一年做到頭也賺不到什么錢。更可怕的是，對于一個幾百人的生產(chǎn)企業(yè)來說，接了這樣的大單子，就意味著喪失了主動權(quán)，跟那些只依靠外貿(mào)出口、貼牌生產(chǎn)的企業(yè)就沒什么區(qū)別了。
2003年之后，基于當時企業(yè)界盲目的國際化浪潮，樓仲平開始反思原有的商業(yè)模式，并大膽地提出了“小客戶原則”。“雙童”開始有意識地放棄大客戶的訂單，轉(zhuǎn)而利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢尋找酒店、夜總會、KTV、咖啡廳等高端消費的小訂單。另一方面，在海外與國內(nèi)市場做出取舍與抉擇這個問題上，“雙童”樓仲平最終決定壓縮外貿(mào)退出美國市場，明確要求銷售部門逐漸將主力市場轉(zhuǎn)移到國內(nèi)和日本市場，實施“兩條腿走路”戰(zhàn)略，逐漸放棄大客戶，向品牌化、個性化、精細化轉(zhuǎn)變，這樣一來，避免了完全靠出口而帶來的市場波動風險。
現(xiàn)在，“雙童”的小客戶達到了12000多家，這些寶貴的客戶客觀上與企業(yè)一直發(fā)生著貿(mào)易關(guān)系。正是因為訂單額不大，對產(chǎn)品有個性化要求，反而造就了很高的品牌黏性，通過訂單的積累，長期為企業(yè)創(chuàng)造著價值。通過實施“小客戶原則”和“兩條腿走路”戰(zhàn)略，“雙童”在客戶數(shù)量提高的同時風險大大下降，從而抓住了企業(yè)的主動權(quán)，帶動品牌的提升！
所以，創(chuàng)新工作本質(zhì)上是著力于思維創(chuàng)新，并一點點去改變。類似于這樣的創(chuàng)新，“雙童”還有很多，比如說我們針對國內(nèi)市場對花式品種進行開發(fā)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷改換包裝方式，不斷拓展和轉(zhuǎn)變銷售渠道等方式都屬于非研發(fā)創(chuàng)新方式。非研發(fā)創(chuàng)新不需要大量人力、物力資源投入，任何一家企業(yè)都可以去做，只有點點滴滴的改變才能推動企業(yè)創(chuàng)新工作從0到1，改變企業(yè)的產(chǎn)出效率，提高企業(yè)的整體競爭力！
案例二：組織內(nèi)部的“低成本創(chuàng)新”
2005年以后，“雙童”通過非研發(fā)創(chuàng)新取得了一些成效，企業(yè)業(yè)績和盈利逐漸增長。樓仲平對創(chuàng)新工作有了更深入的思考，他意識到唯有創(chuàng)新才能推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2005年，“雙童”發(fā)布了第一個五年發(fā)展規(guī)劃，其中就提到了“創(chuàng)新提升”的關(guān)鍵詞，明確把企業(yè)科技創(chuàng)新作為未來發(fā)展的重要工作。
但是，由于當時條件所限，“雙童”沒有專業(yè)團隊，也沒有專業(yè)實驗室，樓仲平把自己封閉起來，大門不出二門不邁，連續(xù)三個月未曾踏出公司一步，通過深刻的自我認知和思考，他從零開始，自己思考撰寫“吸管除了喝飲料還能干什么”，從而想出了風車吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自動盒等幾十個產(chǎn)品，并申請了發(fā)明專利和實用新穎專利。
2009年10月，“雙童”第一批37項專利順利通過，主要研發(fā)人員之一的樓仲平也終于松了一口氣。有了這些專利之后，“雙童”的研發(fā)工作開始實施商業(yè)化開發(fā)，通過對專利進行轉(zhuǎn)化并進行設(shè)計開模，最終形成產(chǎn)品推向市場形成銷量。比如2006年，“雙童”開發(fā)的藝術(shù)吸管，原先是手工操作，通過四年的努力開發(fā)出了全自動生產(chǎn)流水線，并在2009年5月實現(xiàn)量產(chǎn)，投入生產(chǎn)。截止到目前，“雙童”的藝術(shù)吸管占有了國內(nèi)市場的半邊江山，實現(xiàn)了“雙童”近1/4的產(chǎn)值。除此之外，“雙童”還研發(fā)了愛心吸管、眼鏡吸管等創(chuàng)新吸管，也意味著“雙童”走出了創(chuàng)新工作的第一步。
“雙童”在非研發(fā)創(chuàng)新中得到甜頭之后，也進一步重視創(chuàng)新工作，決定投入更大的資源來組建研發(fā)部門。所以，從2009年開始，“雙童”組建了以樓仲平為組長、企業(yè)中高層核心管理層兼任組員的研發(fā)小組，引進兩個工業(yè)設(shè)計人員進行創(chuàng)新產(chǎn)品的圖紙設(shè)計和工序推進工作，從而逐漸形成了規(guī)范化的企業(yè)低成本研發(fā)創(chuàng)新。
由此可見，只有在企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)頭，企業(yè)管理層一致重視推進的情況下，企業(yè)創(chuàng)新工作才能真正開展起來。而在沒有專業(yè)團隊和外部資源引進的前提下，企業(yè)老板更加需要持之以恒地推動，讓企業(yè)的創(chuàng)新工作從0向1轉(zhuǎn)變！
案例三：引進高級人才，推動企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新
在企業(yè)創(chuàng)新工作取得重大成效之后，“雙童”沒有滿足于現(xiàn)有的成績，反而更加明確重視以創(chuàng)新作為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革方向。所以。從2011年開始，“雙童”成立了時任董事長助理的李二橋為組長的研發(fā)小組，逐漸引進了一批工業(yè)設(shè)計員和七八個高級工程師，建立了吸管行業(yè)的研發(fā)中心和吸管產(chǎn)品的實驗室，購置專業(yè)的研發(fā)設(shè)備，加大力度推動產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)改造和設(shè)備研發(fā)，引導(dǎo)全員參與到創(chuàng)新工作中來，通過產(chǎn)品創(chuàng)意、信息篩選、概念成型、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計制造、商業(yè)推廣等環(huán)節(jié)，形成了“雙童”規(guī)范的創(chuàng)新研發(fā)工作流程。
通過產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備研發(fā)和技術(shù)改造等創(chuàng)新工作，“雙童”逐漸促進和推動了整個吸管行業(yè)的發(fā)展，提升了全球吸管行業(yè)整體發(fā)展水平。目前，“雙童”擁有150多項專利，掌握了全球吸管行業(yè)2/3多的專利，還主導(dǎo)制定了行業(yè)的標準、國家標準以及ISO國際標準，全球吸管行業(yè)標準的起草數(shù)據(jù)和條文規(guī)則均來源于“雙童”的貢獻，緊緊把握住行業(yè)的脈搏！
從本質(zhì)上來講，企業(yè)低成本創(chuàng)新是以團隊創(chuàng)新為前提，通過不斷的改變形成眾多的微創(chuàng)新，再通過持續(xù)積累推動企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)變的一個過程，實現(xiàn)了產(chǎn)品功能、用戶體驗等方面的重大轉(zhuǎn)變。“雙童”在從0到1的發(fā)展過程中，打破了傳統(tǒng)的思維模式，通過認知積累不斷轉(zhuǎn)變，推動了企業(yè)的低成本創(chuàng)新，加大企業(yè)低成本創(chuàng)新投入，開創(chuàng)了中小企業(yè)低成本創(chuàng)新的發(fā)展模式。
