要你做vs我要做：
危機環(huán)境下亟待轉(zhuǎn)變組織協(xié)同機制
2020年開年，中國遭遇了“新型冠狀病毒肺炎”的黑天鵝。疫情嚴控下，簽證被扣！航班取消！爭取無果！“雙童”赴德國參展的計劃被徹底打亂。原先投資了近20萬元籌備此次展會，各項工作都在進行中的“雙童”業(yè)務團隊陷入了困境。
此次隔空參展事件不僅在“雙童”內(nèi)部引起了較好的反響，也引發(fā)了不少媒體的關(guān)注報道。我們也能從中得到一些啟示：
“法蘭克福隔空參展事件”得益于“組織效率轉(zhuǎn)換方式”的轉(zhuǎn)變，公司通過機制和體制的變革，把核心管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，在企業(yè)內(nèi)形成若干個小組織和自組織，從而促進組織效率的提升。
實際上，“雙童”經(jīng)歷27年的發(fā)展，期間經(jīng)歷了外部環(huán)境相對穩(wěn)定的發(fā)展時期，但在近十年外部環(huán)境持續(xù)動蕩下，我們組織的“管控方式”和“效率轉(zhuǎn)換方式”幾乎沒有太大改變，所形成的“思維定式”和“組織慣性”已成動蕩時代持續(xù)發(fā)展的瓶頸。再加上產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭下，管理工作的難度在持續(xù)提高，采用老方法解決新問題就成了我們最大的問題！
“雙童”品牌拓展部團隊是公司自營體小組織的縮影，是公司體制改革打破“組織慣性”的代表。他們突破了傳統(tǒng)層級和授權(quán)指令，危機下小組成員的責任意識被激活，主動找方法，不需要老板去推動，形成“自下而上”的自主推動而形成的團隊協(xié)作。
日后，“雙童”也將在管理模式上做出轉(zhuǎn)變，從而打破組織的“思維定式”和“組織慣性”，通過體制變革促進組織效率的提升：
o 在管理上盡量扁平化，通過更多的團隊協(xié)作來獲得組織效率的提升，與員工理性溝通、平等協(xié)作、創(chuàng)造價值。
o 堅定推行自主經(jīng)營模式、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)平臺（自營體）、引導核心管理層向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉(zhuǎn)變。
通過以上轉(zhuǎn)變，從而推動“雙童”形成“公司搭建平臺、員工努力創(chuàng)造"，引導核心管理層轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，引導員工主動工作，從而讓企業(yè)和員工形成共同成長”的協(xié)同共生關(guān)系！
Part 2
破除員工思維慣性，提升工作效率
除了體制的轉(zhuǎn)變之外，“雙童”也推動所有員工破除慣性，提升工作效率。
在2020年4月2日，“雙童”推動企業(yè)第二波改革活動時，就提出了“組織效率已成雙童生死劫”的觀點，強調(diào)員工的工作效率就是組織效率！
為何“雙童”要強調(diào)提升工作效率呢？在產(chǎn)業(yè)化進程下，大量農(nóng)民工進入工廠后逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)工人，但遺憾的是我們很大一部分核心員工卻依然“草根習性”難改，沒有職業(yè)規(guī)劃、沒有長遠打算，職業(yè)素養(yǎng)始終沒有提高。
其次，部分老員工雖身居重要的管理崗位和技術(shù)崗位，但依然只顧眼前、不看將來、只看自己、不管他人，排斥協(xié)作，博弈心態(tài)十分嚴重。
這部分員工沒有任何危機感，從而長時間不學習、不精進、不成長、混日子，做一天和尚撞一天鐘。在價值觀缺位下個人主義盛行、臨時工心態(tài)作祟，能拖則拖、能推則推、被動應付、做事拖拉、等待觀望、敷衍推諉。
更要命的是，這樣的風氣一旦形成，原來的“好人”也變成“壞人”。這種氛圍一旦形成，“雙童”想做事的員工也做不了事。這樣的氛圍成為習慣，這才是“雙童”真正的危險！
雙童改善“組織效率”的順口溜
所以，提升員工工作效率已急不可待！在改革動員大會上，“雙童”樓仲平提出了改善“組織效率”的順口溜，并成為全體員工的方向引領，讓全體員工明白哪些行為是組織效率低下的行為，讓所有員工感悟到組織效率來源于團隊成員的協(xié)作和個體效率的疊加，更直接地說，你的工作效率就是組織效率！
第一，靠上級逼迫的推動才把事情做好就是工作效率低下。
在一個組織中，如果員工不敢擔責，做事能拖就拖，敷衍搪塞，必須靠著上級逼迫的推動才能把事情做好，那么效率肯定是低下的。
反之，如果每一位員工的自我定位是一位管理者甚至經(jīng)營者，能夠像每一節(jié)動車車廂一樣自我驅(qū)動，那么速度當然比只有一個車頭作為動力的火車要快很多。
第二，靠苦口婆心的勸導才把事情做好就是工作效率低下。
在一個組織中，如果員工都靠苦口婆心的勸導才能把事情做好，推一步走一步這就是工作效率低下。
舉個例子：某部門的A員工和B員工接到了任務，A員工接到任務后主動思考、制定計劃盡全力完成任務。B員工缺乏“主動性”，習慣于被趕著走，能推就推，不追問就不反饋。如果把他們比作鍋里的青蛙，處于溫水狀態(tài)時沒有太大的差別，但一旦加大火候，B員工就只有被烹煮的份兒。
一個組織中如果B員工占了絕大多數(shù)，員工效率低下，組織效率自然低下。所以，主動工作是獲得高績效的最可靠保障，主動工作的同時也要注意主動反饋，從而提升自身的工作效率。
第三，靠相互博弈的獲得才把事情做好就是工作效率低下
在組織當中，如果員工計較得失，不愿付出，絞盡腦汁通過各種方式要求公司先承諾、先賦予，然后員工再付出的行為就是工作效率低下。
如果員工只看自己、不管他人，勾心斗角、爾虞我詐、排斥協(xié)作，抱著博弈心態(tài)相互試探才能把事情做好就是工作效率低下。
實際上，組織效率來源于心甘情愿的付出和從我做起的推動；組織效率來源于團隊成員的協(xié)作和個人效率的疊加。員工的效率就是組織的效率。
唯有每個人都行動起來，每個人的效率提升了，組織的效率才能提升，“雙童”才會越來越好！
